1歷史與現(xiàn)狀

省外項目也有較快發(fā)展,先后承接桂東電力輸變電工程、湖北赤壁、江陵等凱迪生物質(zhì)電廠等總承包項目。此外,2012年8月,湖南電力工程總承包公司通過湘潭鋼鐵有限公司配套輸變電工程的介入,抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包項目的投標,并一舉中標湖南華菱湘潭鋼鐵有限公司135MW汽輪發(fā)電機組配套超高壓高溫煤氣鍋爐項目工程。目前上述總承包項目正有序的按照計劃節(jié)點順利進行,其中湘鋼、隆回、赤壁等項目已正式投產(chǎn)運行。理論提升和運作規(guī)范目前,湖南電力工程總承包在建項目主要分布在發(fā)電和輸變電項目,發(fā)電項目建設(shè)規(guī)模主要是30～135MW機組,輸變電項目以220kV及以下項目為主,規(guī)模較小。正是這樣的問題嚴重制約了湖南電力工程總承包的發(fā)展壯大,使我們不能適應(yīng)市場競爭的挑戰(zhàn),無法同國際承包商競爭。隨著項目管理改革的不斷深入,湖南電力工程總承包必將開展制度創(chuàng)新、機制轉(zhuǎn)換、配套改革,進入理論提升和運作規(guī)范的新階段。

2主要經(jīng)驗和成效

2.1立足設(shè)計優(yōu)勢,拓展總承包業(yè)務(wù)湖南電力工程總承包項目管理不斷從實踐創(chuàng)造和理論探討上下功夫,完善總承包管理模式,初步形成與制定了一套具有湖南電力工程特色的工程項目管理制度與措施。逐步形成了以設(shè)計為龍頭的,具有中國電力行業(yè)特色的總承包組織結(jié)構(gòu)。2012年8月,湖南電力工程總承包公司通過湘鋼配套輸變電工程的介入,抓住機遇參與湘鋼燃氣電廠總承包投標并一舉中標,實現(xiàn)總承包業(yè)績的再次飛躍。

2.2多元化發(fā)展倡議近年來,結(jié)合國內(nèi)外和電力系統(tǒng)行業(yè)內(nèi)外的實際,努力開拓探索多元化創(chuàng)新之路。湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)先后涉獵輸變電、發(fā)電項目,先后承接桂東電力輸變電工程、凱迪生物質(zhì)電廠等總承包項目;范圍涉及到省內(nèi)、省外項目和國際經(jīng)營業(yè)務(wù),年產(chǎn)值創(chuàng)歷史新高。

2.3國際化市場道路為了盡快與國際接軌,盡快承接國外工程,及時成立了國際業(yè)務(wù)處,多次開展國際業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)和國際項目經(jīng)理認證,目前取得國際項目經(jīng)理資格的有50多人。工程業(yè)務(wù)已涉及到亞非的安哥拉、加納、印尼等國。

2.4代表性工程湖南株洲西220kV變電站、桃江縣白竹洲水電站～桃花江220kV變電站、蓮塘(桂水)220kV輸變電、騰龍芳烴(漳州)有限公司熱電廠運煤系統(tǒng)等工程,都得到了好的經(jīng)濟效益與社會效益。尤其是湘鋼燃氣電廠,從設(shè)計、施工,到穩(wěn)定滿負荷運行投產(chǎn),僅用9個多月時間,總投資也比同類工程節(jié)省7000多萬元,創(chuàng)造了湖南電力工程總承包歷史上最輝煌的成就,充分展示了一批具有國內(nèi)水準的高質(zhì)量、高速度、高效益的代表性工程。

3存在的問題

經(jīng)過多年的發(fā)展與實踐,湖南電力工程總承包項目管理在全面推行的過程中取得了很大的成效,但目前在項目管理過程中還有許多有待完善的地方,具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

3.1總承包項目管理要進一步完善總承包管理的基本特征是優(yōu)化組合,動態(tài)管理。但是湖南電力工程的總承包項目管理還不完全是這樣配置和管理的,人員結(jié)構(gòu)還需要不斷調(diào)整、完善。

3.2以設(shè)計為龍頭的總承包項目優(yōu)勢體現(xiàn)不明顯傳統(tǒng)設(shè)計管理思維向總承包管理思維方式轉(zhuǎn)變?nèi)沃氐肋h,部分設(shè)計人員還停留在傳統(tǒng)設(shè)計思維方式上考慮問題。由于總承包設(shè)計工作規(guī)模相對小、要求多、責(zé)任大,設(shè)計人員積極性不夠高。設(shè)計優(yōu)化還沒有完全取代以往常規(guī)的定額設(shè)計,設(shè)計優(yōu)化等工作有待進一步提高。

3.3人力資源配置難以同步,人員培訓(xùn)相對滯后由于近年來湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展飛快,出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展,人力資源配置難以同步,人員培訓(xùn)相對滯后,造成部分項目參與人員素質(zhì)參差不齊、管理難度大、人力資源積累需要一定周期,在初步運行一定項目后,人力資源配置和人員培訓(xùn)等工作才能得到一定緩解。

4管理創(chuàng)新和管理提升

面對國際國內(nèi)嚴峻的市場形勢,湖南電力工程總承包項目管理如何適應(yīng)新形勢的發(fā)展與需要,唯一的出路就是:繼續(xù)推進和深化電力工程總承包項目管理體制改革,不斷提高湖南電力工程總承包項目管理創(chuàng)新、管理提升。

4.1統(tǒng)一思想,提高認識為應(yīng)對當前國內(nèi)市場的激烈競爭，要求所屬各處室、各部門加強通力合作，加大經(jīng)營工作力度，努力提高湖南電力工程工程總承包的管理能力和競爭力。調(diào)動設(shè)計積極性，完善分配機制，增強設(shè)計服務(wù)意識，以依托于設(shè)計的優(yōu)勢資源，優(yōu)化總承包項目工程設(shè)計，在概算和初步設(shè)計上精細化，有效而合理地進行投資控制。用全局的視角，從整體上實現(xiàn)對工程進度、投資與質(zhì)量及安全的有效控制，進而提高項目建設(shè)的效益，為保證工作質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低工程造價提供有力的保障。

4.2全面推行項目經(jīng)理負責(zé)制的新體制電力工程總承包企業(yè)必須建立和完善以工程項目管理為基點的項目經(jīng)理責(zé)任制。通過建立項目經(jīng)理責(zé)任制來實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的優(yōu)化配置。湖南電力工程總承包自開始全面推進和強化項目經(jīng)理責(zé)任制,經(jīng)過20多年的不斷探索與總結(jié),形成了具有湖南電力行業(yè)特色與風(fēng)格的項目經(jīng)理責(zé)任制管理模式,取得了可喜的成果。湖南電力工程總承包公司在已制定的幾百項總承包項目管理制度與措施的基礎(chǔ)上,借助項目運行實際操作,進一步完善程序化管理。

4.3全面建立項目管理的新機制(1)建立適應(yīng)電力工程總承包項目管理的新型運行機制。在電力工程總承包工程項目管理過程中,實行公司、項目部、分包商、勞務(wù)分包的分級管理。公司與項目部的關(guān)系,是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系;項目部與分包商、勞務(wù)分包的關(guān)系,則是甲乙各方合同、合作關(guān)系。(2)加強績效管理,提升企業(yè)競爭力。推行員工績效管理,根據(jù)《員工考勤管理實施細則》及《員工薪酬管理實施細則》。同時,為規(guī)范總承包項目管理,結(jié)合當前實際情況完善了《總承包項目施工組織與管理指導(dǎo)原則》,按照指導(dǎo)原則組織考評小組每季度赴項目現(xiàn)場進行考核,考核內(nèi)容包括四控兩管一協(xié)調(diào)及團隊建設(shè)、廉政建設(shè)共九方面,考核結(jié)果是季度和年度績效薪酬發(fā)放的依據(jù)。通過考核,提高被考核人的工作積極性和主觀能動性;同時,增強員工的責(zé)任感,激發(fā)了員工的工作熱情。

4.4提升人力資源管理湖南電力工程總承包要在不斷擴大總承包業(yè)務(wù)的同時,著力培養(yǎng)一支高素質(zhì)的項目管理人員,以適應(yīng)國內(nèi)外工程建設(shè)市場的需要;加強現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)的學(xué)習(xí)和運用,全面引進、開發(fā)具有國際先進水平的項目管理軟件并大力推廣和應(yīng)用,以提高工程總承包項目管理的科學(xué)化水平,在引進《Poweron》項目管理軟件的基礎(chǔ)上,完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建立,使湖南電力工程總承包管理再上臺階。

4.5加強現(xiàn)場質(zhì)量與安全管理質(zhì)量與安全是項目管理的根本,堅持一手抓質(zhì)量,一手抓安全,嚴格遵守《安全生產(chǎn)法》及公司的管理制度。項目管理嚴格按照IS09001-2008版質(zhì)量管理體系標準及企業(yè)標準文件建立了管理體系,建立了現(xiàn)場管理組織機構(gòu),制訂和規(guī)范了崗位職責(zé)。認真組織編制施工方案或?qū)ｍ椬鳂I(yè)指導(dǎo)書或技術(shù)交底,確保質(zhì)量管理體系的正常有效運作。在抓好質(zhì)量管理工作的同時,不斷完善項目安全管理制度,加大安全監(jiān)管力度,完善風(fēng)險與應(yīng)急管理制度。項目部成立應(yīng)急領(lǐng)導(dǎo)小組,并按各自實際情況開展不同內(nèi)容的應(yīng)急演練。為項目的順利進行提供了保障。

4.6強化項目成本核算建立和完善項目成本核算制與成本有效的控制,是工程項目管理的重點和核心問題。費用控制管理,著重于工程費用的管控、建設(shè)成本核算、工程款支付控制及基礎(chǔ)資料建賬等管理工作。加強現(xiàn)場項目部與各職能部門的聯(lián)動,保證每一次請、付款的統(tǒng)一性,進而促進總承包合同收款和分包合同付款的平衡。同時在業(yè)務(wù)招待費使用上,采取少花錢,多辦事,辦好事的原則。把節(jié)約成本成為企業(yè)職工的一項重要素質(zhì),并最終成為一種行為習(xí)慣,堵塞每一個可能浪費的漏洞。

4.7加強合同與采購管理隨著湖南電力工程總承包項目數(shù)量的不斷增加,承包項目管理處在分包合同的招標、評審、談判方面的壓力會越來越大,尤其是在設(shè)備材料采購方面,需進一步完善合同管理相關(guān)制度。同時加強施工組織和設(shè)備、材料供應(yīng)商管理,實現(xiàn)設(shè)計與采購、施工的緊密結(jié)合,建立施工和設(shè)備、材料供應(yīng)商分包商數(shù)據(jù)庫,及時對參與工程的分包商進行評價,擇優(yōu)選擇施工能力強、管理效率高的施工分包商及價格低、質(zhì)量優(yōu)的設(shè)備、材料供應(yīng)商。通過議標或直接委托的方式確定與湖南電力工程長期或者曾經(jīng)合作過的分包商共同承擔(dān)項目建設(shè)任務(wù),依此形成一種長效機制,以達到群策群力、資源合理配置,最終實現(xiàn)多贏的局面。

4.8提升項目經(jīng)理地位,推進項目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)湖南電力工程總承包實行項目經(jīng)理責(zé)任制以來,出臺了《項目經(jīng)理責(zé)任制考核辦法》,在質(zhì)量、進度、創(chuàng)新、成本控制、安健環(huán)、合同履約率、客戶滿意度及團隊建設(shè)等方面進行目標考核,以促進項目管理水平的進一步提高,同時也提升項目經(jīng)理的地位,推進項目經(jīng)理職業(yè)化。湖南電力工程為了適應(yīng)國際國內(nèi)業(yè)務(wù)的需要,開展國際業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)和國際項目經(jīng)理認證。定期或不定期舉辦EPC工程總承包管理內(nèi)部培訓(xùn),組織有關(guān)人員參加與自身業(yè)務(wù)知識有關(guān)的培訓(xùn),通過各種培訓(xùn),增強了員工在本崗位的專業(yè)技能,對提升總承包項目的個人管理綜合能力、團隊協(xié)作能力取得了積極作用。從湖南電力工程總承包公司成立起,就特別強調(diào)項目經(jīng)理的培訓(xùn)與再教育管理。通過統(tǒng)一培訓(xùn),已有20多位項目經(jīng)理通過培訓(xùn)取得合格證和上崗證,已50多人取得國際項目經(jīng)理資格。

4.9增強法律意識和廉政建設(shè)湖南電力工程在總承包項目管理過程中,要不斷增強法律意識和廉政建設(shè)。結(jié)合實際貫徹學(xué)習(xí)《黨員領(lǐng)導(dǎo)干部廉潔從政若干準則》和《四項監(jiān)督制度》等規(guī)章制度,將黨風(fēng)廉政教育具體化,進一步明確黨組織、領(lǐng)導(dǎo)班子成員、黨員在黨風(fēng)廉政建設(shè)中的責(zé)任,層層簽訂了黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任書。堅持加強專業(yè)法律顧問、紀檢監(jiān)察在招投標、合同談判、設(shè)備材料采購等方面的全過程參與,并對合同條款的法律風(fēng)險進行評估和把關(guān),以維護利益、降低風(fēng)險。同時要結(jié)合總承包項目施工管理特點,開展廉政建設(shè)教育,確保項目履行全過程的遵紀守法、公開、公平、公正及防腐倡廉。

4.10堅持黨的群眾路線,加強項目的黨工團建設(shè)加強黨的領(lǐng)導(dǎo),主要是通過企業(yè)黨工團的組織來實現(xiàn)的。湖南電力工程總承包公司深入開展黨的群眾路線教育實踐活動,率先在桂陽總承包項目部開展試點。桂陽項目部認真組織以“深入開展黨的群眾路線教育實踐活動”為主題的教育活動。桂陽項目部成立之初,就積極走“黨的群眾路線”,把黨小組和工會小組建在工程總承包項目部。以總承包項目部為基礎(chǔ),聯(lián)合土建、安裝等各分包商,組建桂陽項目部黨小組和工會小組,將各分包方管理層的黨員、干部和員工納入總承包管理范圍,使之成為湖南電力工程總承包項目的第一個黨小組和工會小組。積極與土建、安裝等各分包商的黨員緊密聯(lián)系,傾聽群眾的意見和建議,充分發(fā)揮了黨員的先鋒模范作用,取得了良好的成效。其經(jīng)驗在歸納總結(jié)后,可在其他工程項目管理活動中推廣應(yīng)用。

5結(jié)語

隨著湖南電力工程總承包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展與壯大,一定要努力把握好工程項目管理的動態(tài)管理,優(yōu)化配置的大原則;不斷強化公司授權(quán),項目落實,專業(yè)分包,社會組織協(xié)調(diào)的新機制;積極處理好公司、項目部與勞務(wù)分包三者之間的關(guān)系;積極推行項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制;積極做好進度、質(zhì)量、成本、安健環(huán)控制,信息、合同管理和組織協(xié)調(diào)的“四控兩管一協(xié)調(diào)”工作;努力培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的項目管理人才;建設(shè)一批高質(zhì)量、高速度、高效益、高水準的國際一流的代表性標桿工程。

作者：廖可平 李屹立 袁建德 單位：湖南省電力勘測設(shè)計院